Франчайзи Виктории: Франчайзинг в России — только плюсы

Розничная торговля в России в последние годы растет стремительными темпами, только за 2004 г. рост розничного товарооборота в реальном выражении составил более 12%. Еще интенсивнее развиваются розничные сети, продемонстрировавшие за тот же период еще более высокие темпы роста товарооборота — до 100%. По мнению финансовых и инвестиционных аналитиков, это одна из лидирующих отраслей по инвестиционной привлекательности.

Причина столь динамичного развития — сохраняющаяся ситуация слабой насыщенности рынка современными торговыми площадями.

Совершенно обоснованы в этой ситуации избранные большинством лидеров ритейла стратегии развития в ближайшие 3-5 лет. Это стратегии экстенсивного роста, региональной экспансии. Есть несколько путей реализации такой стратегии, имеющих свои преимущества и недостатки, возможности и ограничения.

Открытие подразделений в регионах

Первый путь, самый прямой и естественно исходящий из стратегии — открытие в регионах собственного подразделения, филиала, развивающего моноформатную или мультиформатную сеть.

Преимущества такого пути в следующем. Во-первых, это самая эффективная возможность перенесения наработанного опыта, которая впоследствии выражается в большей гарантии соблюдения корпоративных стандартов и регламентов работы. Во-вторых, высока управляемость и контролируемость бизнеса в новом регионе, за организационными ноу-хау сохраняется статус коммерческой тайны.

Есть и ряд рисков, связанных с созданием собственного филиала. Это высокая инвестиционная емкость при высоком риске потери инвестиций. Спрогнозировать успешность проекта в новом регионе можно только с определенной вероятностью. В случае неудачи и принятия решения о свертывании присутствия все убытки ложатся на плечи компании. Также существует проблема невозвратных издержек, связанных с налаживанием работы в новом регионе. Это затраты на преодоление административных барьеров, административные расходы на налаживание работы офиса. Одновременное освоение нескольких новых регионов способно подорвать финансовую устойчивость компании, поскольку требует большого объема привлеченных средств, долгое время не приносящих отдачи. К тому же растущие ставки аренды и продажи торговых площадей и земли, массовые вложения в торговое оборудование, строительные и отделочные работы — все это выливается в колоссальные инвестиционные бюджеты. Отсюда востребованность новых инструментов привлечения ресурсов на развитие — IРО, облигационные займы. Другая опасность заключается в быстром нарастании кадровой проблемы. Как правило, темпы подготовки менеджеров на ключевые позиции гораздо ниже скорости возникновения потребности в таких менеджерах. Даже привлечение сторонних кадров требует их длительной адаптации в компании, по крайней мере, возлагать на них всю полноту ответственности за развитие филиала рискованно.

Сотрудничество с представителями местного бизнеса

Второй путь — реализация совместных проектов с представителями местного бизнеса.

Здесь есть свои преимущества и недостатки. Плюсом является то, что все риски распределяются между участниками совместного предприятия. Затраты на вход также ниже: как правило, у местного бизнеса большие возможности по использованию административного ресурса в оптимизации таких затрат. А наиболее существенный недостаток в том, что решается лишь часть проблем, при том, что приобретаются новые. Например, не решается кадровая проблема. Возникают трудности в достижении согласия по распределению прибылей. Особенность регионального бизнеса — завышение собственной стоимости. Переоценивается значение административного ресурса и материальных активов.

Франчайзинг

Третий путь — франчайзинговые проекты, которые продолжают набирать популярность. Это наименее затратная для компании схема вхождения на новый рынок. Наличие у франчайзи активов в виде работающих магазинов является большим преимуществом, поскольку позволяет быстро занять ведущие позиции на новом рынке. Отсутствует необходимость решения кадровой проблемы в новом регионе. При всем при этом местный оператор-франчайзи обладает знанием местной специфики хозяйствования.

Минусом является сложность контроля стандартов передаваемого продукта (проблема коммуникаций), уязвимость корпоративных ноу-хау, существует риск отказа франчайзи от дальнейшей работы в рамках франчайзинга после этапа становления. Раз открыв свои ноу-хау и технологии, запретить ими пользоваться в случае расторжения договора фактически невозможно, по крайней мере патентное законодательство эффективных методов защиты в таких случаях не предоставляет.

Для франчайзи (региональной компании-оператора) франчайзинг дает много преимуществ. Бизнес франчайзи остается независимым, в частности, нет ограничений по зарабатываемому доходу. Обеспечивается быстрое и эффективное начало бизнеса (если раньше в рознице компания не работала): с момента старта проекта франчайзи получает все преимущества эффекта масштаба и кривой опыта, которых он самостоятельно может достигнуть только спустя длительное время (а может и не достигнуть вообще). Практически отсутствует или существенно сокращается период выхода на точку безубыточности. Франчайзи учится не на собственных ошибках (убытках или недополученной прибыли), а на практическом опыте франчайзера. Гарантируется отсутствие конкуренции со стороны федеральной сети-франчайзера на территории работы франчайзи. Осуществляется постоянная консультативная поддержка франчайзера по профессиональным вопросам. Часто в регионах нет специалистов нужного уровня, например по маркетингу, или они очень дороги. В рамках перечислений по договору концессии франчайзи может привлекать к решению проблем таких сотрудников франчайзера. Все дорогостоящие рекламные акции, проводимые федеральной сетью-франчайзером, в том числе и общероссийского масштаба, распространяются и на бизнес франчайзи. Помимо этого, франчайзер берет на себя часть работ, связанных с открытием магазинов франчайзи (например, ГК «Виктория» составляет технологический проект каждого открываемого франчайзи магазина). В итоге получается наиболее успешная комбинация ресурсов: знание специфики местного рынка и административный ресурс франчайзи плюс опыт и репутация, достижения и технологии франчайзера.

Единственным и главным минусом франчайзинга для франчайзи является его платный характер. Обычно платежи по франчайзингу делятся на паушальный платеж (за переданную коммерческую информацию и ноу-хау, финансирование работ по реализации проекта, обучение), имеющий либо разовый единовременный характер (сразу после заключения договора коммерческой концессии), либо привязанный к открытию нового магазина, и роялти (периодические отчисления, процент от товарооборота). Паушальный платеж является и демонстрацией серьезности намерений франчайзи. Роялти целесообразно использовать как инструмент стимулирования развития сети.

Комбинация выплат франчайзеру может быть различной:

-паушальный платеж без роялти;
-паушальный платеж за каждый магазин без роялти;
-паушальный платеж за регион плюс за каждый магазин без роялти;
-роялти без паушального платежа и так далее.

Надо сказать, что состав выгод, передаваемых в рамках проекта франчайзинга использующими этот путь развития российскими ритейлерами, достаточно разнообразен.

Минимальный вариант — когда передается право использования торговой марки и ряд корпоративных стандартов. С точки зрения самостоятельности франчайзи — большой плюс, ведь она почти ничем не ограничивается. Но ведь франшиза приобретается для того, чтобы воспользоваться чьим-то опытом и технологиями, которые способны генерировать прибыль большую, чем при самостоятельной работе. Так что самостоятельность в этом случае — плюс сомнительный. К тому же франчайзи может просто почувствовать себя обманутым — ведь за франшизу заплачены деньги, часто немалые. А выгоды от использования товарного знака часто очень призрачны — о них можно говорить только тогда, когда знак является брендом в полном смысле слова, что для российских сетей пока нехарактерно. Такие франчайзинговые проекты способны дискредитировать саму идею франчайзинга, в основе которой лежат вполне ощутимые экономические выгоды для обеих сторон.

Наиболее полный вариант франшизного пакета предусматривает, помимо передачи товарного знака и технологий, снабжение товарами, логистику с самостоятельным определением розничных цен. Вся аналитическая информация также стекается к франчайзеру, на основании нее он и формирует ассортимент, и планирует поставки, и обеспечивает ценообразование. Здесь свобода и самостоятельность франчайзи минимальны. За осуществление операций по организации торговли в магазине франчайзи получает комиссионное вознаграждение. Помимо отсутствия самостоятельностив принятии коммерческих решений, недостатком для франчайзи является и ограничение дохода комиссионными выплатами. Опыт работы в ритейле фактически не нарабатывается.

Все остальные варианты франшиз находятся где-то в диапазоне между минимальным и максимальным вариантом.

Опыт ГК «Виктория»

Начав свой бизнес в 1993 г. в прибалтийском Калининграде с нескольких коммерческих палаток, Группа компаний «Виктория» в данный момент управляет 125 магазинами четырех форматов: «у дома», эконом-класса, супермаркетами и Саsh&Саrrу. Уникальное положение — на границе с Европой и на торговом пути в Россию позволили ГК «Виктория» установить партнерские отношения с предприятиями в Европейском союзе и наладить надежные поставки продуктов и товаров в свои магазины по всей России. На пути становления бизнеса было все: организация поставок и торговли, бюрократические препятствия, поиск средств на развитие, первый магазин — опасения, ошибки, победы. Выстраивая свой бизнес, постепенно «Виктория» заняла лидирующие позиции на сложном и высококонкурентном рынке Калининградской области. Активное развитие розничной торговли в этом регионе подтолкнуло «Викторию» открыть в 1998 году свой первый магазин формата Саsh&Саrrу. Преодолев памятный кризис, компания, не сбавляя набранного темпа, продолжала развиваться и уже в следующем году открыла первый супермаркет «Виктория», работающий по европейским стандартам, с площадью свыше 2000 кв. м и ассортиментом более 15 000 наименований. Переход в новый век был ознаменован созданием магазинов эконом-класса «Дешево». В 2002 году Группа компаний вышла за пределы родной Калининградской области сначала в Москву, а затем и в Санкт-Петербург. В 2003 году компания открывает первый московский магазин нового формата «у дома» — «Квартал Виктория». Грамотное ведение бизнеса в условиях жесткой конкуренции дало свои результаты — в последние годы компания входит в 10 крупнейших розничных операторов России, достигнув в 2004 году товарооборота в 377 млн. долларов.

Мы находим свои конкурентные преимущества в компетентности, динамичности (по итогам 2004 года аналитики РосБизнесКонсалтинга включили ГК «Виктория» в ТОП-3 российского продовольственного ритейла по темпам роста — рост товарооборота составил 86%). Преимуществом является и мультиформатность. Хотя мультиформатная компания сложна в организации управления, это позволяет гибко подстраиваться под «специфику местности»: там, где уровень доходов или потенциал района по населению не позволяют открыть «Квартал», ставим «Дешево». Кроме того, внутренняя дифференциация форматов в рамках розничной компании позволяет эффективно использовать возможности рынка. Представить сложно, сколько бы потеряла компания, открывая в Калининграде только «Виктории» или только «Дешево», или просто остановившись в развитии на Cash&Carry, раз и навсегда сказав себе: «Мы это делаем лучше других, у нас это получается — значит, будем развивать только этот формат». И важно, чтобы форматы обладали ощутимыми различиями и не возникало каннибализации: пусть это будет дифференциация не по социально-демографическим характеристикам клиентов, а по мотивам покупок.

Преимуществом является и стандартизация продукта. Вне зависимости от рынка, формат обладает схожей экономикой: сходная структура затрат, сходный процент операционной прибыли. Наряду со стандартизацией технологий это позволяет эффективно тиражировать форматы, способствует эффективной реализации проекта франчайзинга.

ГК «Виктория» в 2004 году успешно реализован первый проект франчайзинга «магазина у дома» «Квартал Виктория» во Владимире, где уже работают 5 магазинов. «Квартал Виктория» — магазин с торговой площадью от 200 кв. м, расположенный в спальном районе и предоставляющий покупателям оптимальный ассортимент продуктов и товаров повседневного спроса по разумным ценам.

Главное и необходимое требование для открытия магазинов по франшизе ГК «Виктория» — желание развивать цивилизованные формы розничного сетевого бизнеса в своем регионе, стать лидером на рынке розничной торговли.

Для Группы компаний «Виктория» франчайзинговое развитие в регионах является приоритетным. Сформирован пакет документации по формату, отработаны технологии.

При открытии арендного магазина инвестиции в один объект составят около 250 тыс. долларов. Стоимость франшизы складывается из единовременного паушального платежа и ежемесячных отчислений от товарооборота (роялти). Размер паушального платежа будет определяться в зависимости от географии действия исключительного права на открытие магазинов «Квартал Виктория» и потенциала рынка по количеству магазинов и товарообороту. Величина роялти рассчитана таким образом, чтобы франчайзи был заинтересован в быстром росте сети. Жестких требований к потенциальным франчайзи по роду деятельности, размеру компании мы не предъявляем. Нам важнее увидеть способность фирмы-кандидата заниматься сетевой розницей в формате «магазин у дома», динамично осваивать потенциал рынка, приобретать эффективные торговые площади.

Наши требования к потенциальным франчайзи:

-желание развивать цивилизованные формы розничного сетевого бизнеса в своем регионе, стать лидером на рынке розничной торговли;
-как минимум, наличие площадей под 2-3 магазина розничной торговли площадью не менее 250 кв. м;
-готовность к стартовым инвестициям в первый год работы не менее 1 млн. долларов;
-готовность вести свой бизнес по технологиям, правилам и стандартам, установленным компанией-правообладателем.

С франчайзи подписывается договор коммерческой концессии, перечисляется паушальный платеж.

Далее с момента открытия первого магазина франчайзи производит ежемесячные отчисления от товарооборота (роялти). Размер роялти рассчитывается по регрессивной шкале, от 2% до 0,8% от товарооборота, в зависимости от величины товарооборота. Так мы стимулируем партнера к интенсивным темпам развития сети, открытию новых магазинов.

Что ГК «Виктория» предлагает франчайзи:

-торговую марку и макеты оформления магазина, рекламных материалов;
-технологии работы магазина (описанные в стандартах и регламентах бизнес-процессов);
-осуществляем проектирование каждого открываемого магазина;
-сопровождаем проектные работы по организации и открытию;
-обучаем персонал, в том числе и управленческого звена;
-передаем условия корпоративных договоров поставки товаров (франчайзи работает с поставщиками товаров на условиях, действующих для ГК «Виктория»);
-передаем условия корпоративных договоров поставки оборудования.

Примеры применяемых в ГК «Виктория» элементов стандартизации:

-концепция формата (описание структуры целевого сегмента, конкурентных преимуществ, ассортиментной и ценовой политики, особенностей расположения магазинов, технико-экономические характеристики);
-регламенты бизнес-процессов: описание по определенному алгоритму применяемых методик и подходов, составляющих организационное ноу-хау (предмет франшизы);
-эмпирически сформированные нормативы для формата: численность персонала, структура затрат, количество ассортиментных позиций и включаемых товарных групп, кассовых узлов и т. д. в зависимости от торговой площади.

Обучение персонала франчайзи подразделяется на 2 этапа: обучение управленческого звена и обучение линейного персонала массовых профессий.

Обучение управленческого звена проводится на базе подразделений ГК «Виктория». В рамках подготовки передаются как теоретические знания, так и практические навыки работы. Линейный персонал массовых профессий обучается «на месте» специалистами учебных центров ГК «Виктория».

В процессе последующей деятельности франчайзи специалисты ГК «Виктория» оказывают постоянную консультационную поддержку.